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Bonjour à toutes et à tous,Vous possédez un hôtel ? Vous investissez dans l’hôtellerie ? En 2025, le paysage français de la gestion hôtelière se recompose à grande vitesse.Les frontières s’effacent entre sociétés de gestion, experts du yield management et éditeurs de logiciels. Chacun empiète sur le terrain de l’autre. Résultat : les rôles se redéfinissent, les modèles économiques se transforment, les règles du jeu changent.La consolidation s’accélère. Rachats, alliances, spécialisations régionales : une nouvelle carte du marché prend forme. En parallèle, l’innovation technologique bouleverse les usages. L’intelligence artificielle, les plateformes intégrées et les PMS nouvelle génération redessinent les standards.Quelles compétences développer ? À quels acteurs faire confiance ? Comment rester compétitif dans ce contexte mouvant ?Voici les repères pour anticiper, décider et investir en toute lucidité.Bonne lecture.La nature juridique des contrats : rappel essentielPremière chose à comprendre : la plupart des “sociétés de gestion” ne proposent pas de vrais contrats. Ce sont des mandats d’aide à la commercialisation. Cette distinction change tout pour l’investissement moderne.Des mandats d’aide à la commercialisation, pas de vrais contratsCette spécificité protège la propriété commerciale du propriétaire. Les contrats salariaux restent attachés à la société propriétaire. Les fournisseurs traitent directement avec elle. La société intervient comme un “super directeur” externe.Cette configuration permet au propriétaire de garder le contrôle. Elle évite que son établissement soit requalifié en simple actif immobilier. Elle préserve les avantages fiscaux de l’hôtellerie comme la loi TEPA. Elle protège les relations avec les agences de voyages. Elle optimise la distribution via les canaux de réservation.Le rôle de chef d’orchestre externaliséComment ça fonctionne ? Les sociétés orchestrent les opérations tout en préservant la propriété juridique. Cette approche sécurise le statut fiscal et maintient le caractère commercial.Cette gestion détermine la valorisation optimale. Chaque directeur doit préserver l’intégrité juridique de son établissement. Les propriétaires recherchent des partenaires qui optimisent les revenus tout en préservant leur autonomie.La guerre des territoires : multiplication des acteursImaginez le chaos ! Le paysage a explosé depuis Covid. Avant 2020, deux mondes coexistaient sans se chevaucher. D’un côté, les sociétés traditionnelles géraient l’exploitation complète. De l’autre, les spécialistes du revenue management s’occupaient uniquement des tarifs.Émergence et cannibalisation du marchéCette segmentation claire appartient au passé. Les sociétés intègrent massivement des outils de yield management. Elles développent leurs propres logiciels de gestion hôtelière ou rachètent des spécialistes.Parallèlement, les pure players du revenue management pénètrent l’exploitation. Ils proposent des services globaux pour concurrencer les acteurs historiques. Cette transformation impacte directement les métiers et exige de nouvelles compétences.La diversification des servicesCette évolution offre plusieurs approches aux propriétaires :Le package global incluant gestion et revenue management. Les services de yield management en standalone. L’intervention ponctuelle pour redresser une situation. L’accompagnement sur des problématiques précises.Cette flexibilité répond aux besoins variés des investisseurs. Les systèmes modernes intègrent channel manager et moteur de réservation pour maximiser l’occupation et les revenus.Vers une consolidation inévitable du secteurAttention, tournant majeur ! Le secteur français s’approche de la saturation. Les hôteliers indépendants expérimentés continuent de gérer directement. La majorité des propriétaires non-hôteliers ont déjà contractualisé avec des sociétés.Saturation progressive du marchéCette situation crée une concurrence accrue pour les nouveaux mandats. Les sociétés de revenue management développent agressivement leurs offres pour compenser. L’hôtellerie française comptait plus de 16 000 établissements en 2024.Cette saturation pousse les professionnels à développer de nouvelles compétences. Les stratégies marketing s’adaptent à cette concurrence renforcée. L’innovation dans la qualité de service devient cruciale.Concentration et croissance externePlusieurs indicateurs convergent vers la consolidation :Leaders avec plus de 50 hôtels en portefeuille. Spécialisation géographique des acteurs. Stratégies de rachat pour accélérer la croissance.Les grosses sociétés disposent d’une assise financière solide. Elles sont les mieux positionnées pour cette consolidation. Cette évolution s’inspire d’autres secteurs de services. La professionnalisation conduit naturellement à la concentration.Les enjeux spécifiques de 2025La révolution technologique bat son plein ! L’innovation technologique devient un facteur différenciant majeur. Les sociétés investissent massivement dans des plateformes intégrées. Elles combinent PMS, channel management et revenue management.Technologies et digitalisationCette course à l’innovation accélère la distinction entre acteurs. L’intelligence artificielle transforme la gestion RH. Certaines sociétés l’utilisent pour automatiser les tâches administratives.Cet élément devient crucial face à la pénurie de main-d’œuvre. Ces innovations s’avèrent pertinentes dans les projets de rénovation. L’IA améliore le parcours client en personnalisant les services.Adaptation aux nouvelles attentes des propriétairesLes investisseurs, souvent issus d’autres secteurs, recherchent des solutions clés en main. Cette demande pousse les sociétés à développer des interfaces sophistiquées et de nouveaux standards.Ces nouveaux investisseurs privilégient les sociétés avec une expertise technologique. Ils recherchent des partenaires capables d’accompagner leurs stratégies patrimoniales à long terme.Recommandations pour les propriétairesAlors, comment s’y prendre ? Face à cette recomposition, plusieurs stratégies s’offrent aux propriétaires :Pour les nouveaux investisseurs : privilégier les sociétés avec une approche intégrée. Vérifier les références solides et l’expertise technologique. La capacité d’adaptation constitue un critère essentiel. Cela est particulièrement vrai dans un contexte où l’investissement hôtelier en France a généré 2,7 milliards d’euros de transactions en 2024.Pour les propriétaires actuels : évaluer régulièrement les performances de leur société. Rester attentifs aux nouvelles offres du marché. La consolidation peut créer des opportunités d’amélioration. Une expertise en évaluation hôtelière s’avère précieuse pour négocier.Perspectives d’évolutionQue nous réserve l’avenir ? La consolidation s’accélèrera probablement dans les deux prochaines années. Cette évolution bénéficiera aux propriétaires grâce à des acteurs plus professionnels. Ils seront mieux capitalisés et technologiquement avancés.Cependant, cette concentration pourrait conduire à une standardisation des approches. Elle pourrait réduire la personnalisation des services. Le défi sera de maintenir la proximité qui caractérise les meilleurs acteurs.Dans un marché où 2025 s’annonce comme l’année de l’investissement, les sociétés devront adapter leurs modèles. Cette dynamique bénéficie aux investisseurs en résidences et aux projets de développement.Chez Huchet-Demorge, nous accompagnons les propriétaires dans le choix de leurs partenaires depuis plus de 55 ans. Notre connaissance approfondie du secteur nous permet d’identifier les sociétés les mieux adaptées. Que ce soit pour une cession ou un projet d’investissement.Contactez-nous pour bénéficier de notre expertise dans la sélection et l’évaluation des partenaires de management hôtelier !FAQ : Questions fréquentes sur la gestion hôtelière en 2025Quels sont les meilleurs logiciels PMS en 2025 ?Les logiciels PMS cloud dominent l’industrie en 2025. Mews, Medialog, Thaïs et Cloudbeds s’imposent comme références. Les systèmes intégrés évitent la multiplication des interfaces. Pour la gestion RH, les solutions françaises restent incontournables.L’essentiel ? Choisir des logiciels avec channel manager et moteur de réservation natifs. Ces outils optimisent l’occupation et maximisent les revenus.Comment l’intelligence artificielle transforme-t-elle les emplois ?L’IA augmente les capacités humaines plutôt qu’elle ne les remplace. Une large majorité de professionnels constate un gain de temps sur les tâches répétitives. Cela libère le personnel pour des missions à valeur ajoutée.Les métiers évoluent vers plus de stratégie et moins de routine. Cette transformation optimise la qualité de service et améliore les performances opérationnelles.Quelles compétences développer pour réussir en 2025 ?Les compétences clés incluent : maîtrise des logiciels PMS, analyse de données, revenue management digital, gestion RH modernisée. Les formations en management et diplômes spécialisés deviennent indispensables.Les cours spécialisés préparent aux nouveaux métiers. Ces compétences permettent d’exceller dans la relation client et répondent aux attentes du tourisme moderne.Quels sont les principaux défis actuels ?Les défis majeurs incluent : recrutement et fidélisation du personnel, optimisation de l’occupation et des revenus, digitalisation des opérations, adaptation aux nouvelles attentes clients.Chaque directeur doit naviguer ces enjeux pour maintenir la rentabilité. L’adaptation aux nouvelles tendances de consommation devient cruciale.Comment maximiser la rentabilité de votre établissement ?Pour optimiser la rentabilité, misez sur : un channel manager performant, des solutions logicielles intégrées, la formation continue du personnel, l’analyse de données avancée.Les meilleures pratiques combinent technologie et expertise humaine. L’amélioration de la relation client reste centrale. La restauration intégrée représente un levier de revenus complémentaires important.Qu’est-ce que la gestion hôtelière moderne ?La gestion moderne englobe l’ensemble des opérations digitalisées : réservations automatisées, management assisté par IA, revenue management en temps réel.Cette évolution transforme les métiers en intégrant technologies innovantes et stratégies marketing digitales. Les systèmes modernes permettent d’optimiser les performances et de répondre aux nouvelles exigences du marché.

Bonjour à toutes et à tous,L’hôtellerie française vit une révolution silencieuse. Deux univers coexistent désormais sans jamais se croiser : l’hôtellerie classique et l’hôtellerie de luxe. Loin d’être une simple question d’étoiles, cette segmentation redéfinit complètement les règles du jeu.D’un côté, l’hôtellerie classique (2-3 étoiles et petits 4 étoiles) joue la carte du cash-flow immédiat. De l’autre, l’hôtellerie de luxe (vrais 4 étoiles, 5 étoiles et Palaces) mise tout sur l’expérience client et la valorisation patrimoniale. Mais attention : ces deux modèles ne s’adressent pas aux mêmes investisseurs.La réalité terrain est brutale : un propriétaire d’hôtels économiques n’investira jamais dans le luxe, et vice-versa. Pourquoi ? Parce que ce ne sont tout simplement pas les mêmes métiers. L’un propose “un lit”, l’autre vend “une expérience”.Alors, lequel choisir selon votre profil ?Bonne lecture.Définition et caractéristiques de l’hôtellerie de luxeQu’est-ce qui définit un hôtel de luxe ?L’hôtellerie de luxe se distingue de l’hôtellerie classique par son approche de l’hospitalité. L’hôtellerie classique se contente d’offrir “un lit”. L’hôtellerie de luxe propose une “expérience globale”. Cette différence philosophique se traduit par des exigences de service, d’équipement et d’ambiance radicalement supérieures.Selon les critères de classement Atout France, les vrais 4 étoiles se caractérisent par un service qui correspond aux standards attendus. Les 5 étoiles et Palaces ajoutent l’obligation d’une restauration gastronomique ou semi-gastronomique. L’hôtel se transforme en destination à part entière.Cette distinction ne relève pas du marketing. Elle découle de contraintes opérationnelles réelles. Personnel plus nombreux et qualifié, espaces plus vastes, équipements haut de gamme, entretien permanent : ces exigences expliquent pourquoi l’hôtellerie de luxe constitue un métier différent.Les attentes spécifiques de la clientèle luxeLa clientèle de l’hôtellerie de luxe recherche bien plus qu’un hébergement de qualité. Elle attend une expérience personnalisée et des services sur-mesure. Elle veut une attention aux détails qui transforme le séjour en moment d’exception. Cette demande d’excellence génère des contraintes opérationnelles spécifiques.Le ratio personnel/chambre illustre cette différence. L’hôtellerie de luxe nécessite significativement plus de personnel que l’hôtellerie classique. Cette différence reflète l’intensité du service requis : conciergerie 24h/24, room service élaboré, services de spa, restauration gastronomique, activités sur-mesure.Cette clientèle accepte de payer un premium significatif. En contrepartie, elle exige une qualité de prestation irréprochable. Une seule défaillance peut compromettre la réputation d’un établissement de luxe. Cela impose une vigilance constante et des investissements permanents.L’hôtellerie classique : le choix de la rentabilité opérationnelleAvantages économiques de l’approche classiqueL’hôtellerie classique présente des avantages économiques indéniables. Elle convient à l’investisseur qui recherche la rentabilité immédiate. Le cash-flow généré annuellement s’avère supérieur à celui de l’hôtellerie de luxe. Cette performance s’explique par des charges d’exploitation maîtrisées et des coûts d’acquisition plus modérés.Les établissements 2-3 étoiles nécessitent moins d’investissements initiaux. Tant en acquisition qu’en aménagement. Les normes d’équipement, bien que strictes, restent accessibles financièrement. L’entretien courant n’atteint pas les standards drastiques du luxe.Cette approche permet une stratégie de développement plus agile. L’investisseur peut acquérir plusieurs établissements avec le même capital qu’un seul hôtel de luxe. Cette diversification géographique et cette multiplication des sources de revenus réduisent les risques. Elles accélèrent la montée en puissance du portefeuille.Cependant, la rentabilité varie considérablement selon les zones géographiques. L’hôtellerie parisienne et de région présente des différences majeures qui influencent directement les multiples de valorisation et les perspectives de développement.Limites de la valorisation patrimonialeL’hôtellerie classique présente des limites structurelles en termes de valorisation. Les plus-values à la revente restent modérées. Elles reflètent des multiples de valorisation inférieurs à ceux du luxe. Cette contrainte limite les stratégies patrimoniales à long terme.La différenciation concurrentielle s’avère plus difficile dans l’hôtellerie classique. Les prestations standardisées laissent peu de place à l’innovation. Elles offrent peu d’opportunités de création de valeur ajoutée. Cette commoditisation expose davantage aux fluctuations de marché et à la pression tarifaire.L’évolution réglementaire tend à complexifier l’exploitation des établissements classiques. Normes environnementales, exigences d’accessibilité, standards numériques : ces contraintes érodent progressivement les marges opérationnelles.L’hôtellerie de luxe : l’investissement patrimonialLa création de valeur par l’expérienceL’hôtellerie de luxe repose sur un modèle économique fondamentalement différent. L’investissement initial, certes plus lourd, vise la création d’une valeur patrimoniale durable. Cette approche privilégie la valorisation à long terme sur la rentabilité immédiate.La transformation d’un établissement classique en hôtel 5 étoiles nécessite des investissements considérables. Rénovation complète, équipements haut de gamme, mise aux normes luxury, recrutement et formation d’équipes spécialisées : ces coûts d’entrée découragent souvent les investisseurs orientés cash-flow.Néanmoins, cette stratégie génère des actifs uniques, difficilement reproductibles et bénéficiant d’une forte barrière à l’entrée. La rareté croissante des autorisations de création d’hôtels de luxe renforce mécaniquement la valeur des établissements existants.Rentabilité différée mais amplifiéeL’hôtellerie de luxe fonctionne selon un modèle de rentabilité différée. Les premières années d’exploitation génèrent des marges opérationnelles inférieures à l’hôtellerie classique, pénalisées par des charges structurelles élevées. Cette phase d’investissement décourage les investisseurs impatients.En revanche, la rentabilité se révèle à la revente, sous forme de plus-values substantielles. Les multiples de valorisation du luxe dépassent largement ceux de l’hôtellerie classique. Ils compensent largement les années de moindre cash-flow. Cette logique patrimoniale convient aux investisseurs disposant d’une vision long terme.Cette appréciation s’explique par plusieurs facteurs convergents : rareté de l’offre, complexité croissante des créations, demande internationale soutenue, statut d’actif de prestige. Ces éléments confèrent une résilience particulière aux valorisations luxury.Deux métiers, deux clientèles, deux stratégiesL’incompatibilité des modèlesVoici une réalité frappante : les propriétaires d’hôtels économiques n’investissent jamais dans l’hôtellerie de luxe, et vice-versa. Cette séparation n’est pas accidentelle. Elle révèle une incompatibilité fondamentale des modèles économiques et opérationnels.Les compétences requises diffèrent radicalement. L’hôtellerie classique privilégie l’efficacité opérationnelle et l’optimisation des coûts. L’hôtellerie de luxe exige une approche artisanale et une personnalisation poussée. Les équipes ne s’adaptent pas facilement d’un univers à l’autre.Cette spécialisation explique pourquoi les tentatives de diversification échouent. Les clients perçoivent immédiatement l’inadéquation entre positionnement affiché et réalité opérationnelle.H3 Approches clientèle diamétralement opposéesL’hôtellerie classique s’adresse à une clientèle rationnelle. Elle recherche le meilleur rapport qualité-prix : chambres propres, services fonctionnels, tarifs compétitifs. La satisfaction client repose sur la conformité aux attentes exprimées.L’hôtellerie de luxe vise une clientèle émotionnelle. Elle accepte de payer pour l’exception et la surprise. Cette demande valorise l’intangible : atmosphère, prestige, personnalisation, découverte. Ici, il faut dépasser les attentes, parfois même non exprimées.Ces différences génèrent des organisations internes opposées. L’hôtellerie classique optimise ses process pour la régularité. L’hôtellerie de luxe cultive la flexibilité et l’adaptation permanente.Évolution et tendances du marché de l’hôtellerie de luxeComplexification croissante des créationsLe marché de l’hôtellerie de luxe connaît une évolution structurelle majeure. La création de nouveaux établissements 5 étoiles devient de plus en plus complexe. Contraintes réglementaires, urbanistiques et patrimoniales se multiplient.Cette raréfaction de l’offre nouvelle profite aux établissements existants. Dans les destinations prisées (Paris, Côte d’Azur, stations de montagne), créer de nouveaux hôtels de luxe relève de l’exploit. Les établissements existants deviennent des quasi-monopoles locaux.Cette évolution renforce la logique patrimoniale du luxe. Posséder un hôtel 5 étoiles dans une destination contrainte équivaut à détenir un actif dont la rareté ne fera que croître. Une perspective qui justifie des valorisations élevées.Internationalisation de la demandeParallèlement, la clientèle de l’hôtellerie de luxe s’internationalise rapidement. L’émergence des classes aisées asiatiques et nord-américaines diversifie la demande. Cette évolution soutient les perspectives de croissance du secteur français.Paris bénéficie particulièrement de cette dynamique. La capitale consolide sa position de destination luxury mondiale. Les établissements parisiens 5 étoiles affichent des taux d’occupation élevés même en périodes difficiles.Cette internationalisation impose une élévation continue des standards. La concurrence mondiale oblige les établissements français à maintenir leur avance qualitative face aux destinations émergentes.Quel choix pour quel profil d’investisseur ?L’hôtellerie classique : pour les investisseurs cash-flowL’hôtellerie classique convient aux investisseurs qui privilégient la rentabilité immédiate et la simplicité de gestion. Ce segment permet de générer rapidement des revenus réguliers avec des investissements maîtrisés et des risques limités.Cette approche séduit particulièrement les investisseurs souhaitant diversifier leur portefeuille immobilier. Elle attire aussi les opérateurs expérimentés capables d’optimiser l’exploitation. La reproductibilité du modèle facilite la montée en puissance et la création de réseaux.De plus, les perspectives de développement rapide compensent les limites de valorisation. Un investisseur patient peut constituer un portefeuille significatif d’établissements classiques. Il génère ainsi des cash-flows cumulés substantiels.La question de savoir s’il faut être expert pour investir dans l’hôtellerie dépend largement de votre stratégie et de votre capacité à vous entourer correctement.L’hôtellerie de luxe : pour les investisseurs patrimoniauxL’hôtellerie de luxe s’adresse aux investisseurs qui disposent de capitaux importants et d’une vision patrimoniale long terme. Ce segment exige une approche sophistiquée, tant financièrement qu’opérationnellement.Cette stratégie convient aux family offices, aux investisseurs institutionnels ou aux entrepreneurs souhaitant diversifier leur patrimoine dans des actifs de prestige. La dimension symbolique du luxe ajoute une satisfaction personnelle à la logique financière.L’accompagnement professionnel s’impose dans ce segment, tant pour l’acquisition que pour l’exploitation. L’expertise métier devient cruciale pour réussir la transformation et maintenir les standards requis. Les investisseurs préférant se concentrer sur l’aspect patrimonial peuvent déléguer l’exploitation à des sociétés de gestion hôtelière spécialisées.Formations et carrières dans l’hôtellerie de luxeSpécificités des métiers du luxe hôtelierL’hôtellerie de luxe génère des métiers uniques qui nécessitent des formations adaptées. Le directeur d’hôtel de luxe maîtrise des compétences rares : gestion d’équipes nombreuses, relation avec une clientèle exigeante, coordination de services complexes.Ces postes requièrent souvent une expérience internationale et une maîtrise de plusieurs langues. La dimension culturelle devient cruciale pour s’adapter aux attentes de clientèles diverses. Cette expertise justifie des rémunérations supérieures à l’hôtellerie classique.Les écoles spécialisées développent des cursus dédiés au luxe hôtelier. Ces formations intègrent les spécificités opérationnelles et commerciales du segment. Elles ouvrent l’accès à des carrières internationales prestigieuses.Évolution professionnelle et perspectivesLe secteur offre des perspectives de carrière séduisantes pour les profils qualifiés. La croissance continue du luxe génère des opportunités dans toutes les fonctions : direction, restauration, spa, conciergerie, commercial.L’expérience française constitue une référence internationale. Elle facilite la mobilité géographique et l’accès aux réseaux luxury mondiaux. Cette dimension internationale enrichit les parcours professionnels.Conclusion : choisir selon ses objectifsL’opposition entre hôtellerie de luxe et hôtellerie classique ne relève pas d’un jugement de valeur. Elle révèle deux logiques d’investissement complémentaires qui répondent à des objectifs différents.L’hôtellerie classique privilégie la rentabilité opérationnelle et la simplicité de gestion. Elle convient aux investisseurs recherchant des cash-flows réguliers avec des risques maîtrisés. Une approche efficace pour se développer rapidement.L’hôtellerie de luxe mise sur la valorisation patrimoniale et l’excellence opérationnelle. Elle séduit les investisseurs disposant de capitaux importants et d’une vision long terme. Une stratégie pour créer des actifs uniques et valorisables.Cette complémentarité enrichit l’écosystème hôtelier français. Le choix entre ces deux approches dépend de vos objectifs patrimoniaux, de vos capacités financières et de votre appétence pour la complexité opérationnelle.Vous hésitez encore ? Chez Huchet-Demorge, nous maîtrisons l’ensemble du spectre hôtelier. De l’économique au luxury, nous identifions les opportunités les mieux adaptées à votre stratégie. Rentabilité immédiate ou valorisation patrimoniale : nous vous accompagnons dans le choix qui correspond vraiment à votre profil d’investisseur.

Paris compte 1 624 hôtels selon Statista et représente l’un des marchés les plus dynamiques d’Europe pour l’achat de fonds de commerce hôteliers. Chaque année, entre 50 et 60 transactions de fonds de commerce se réalisent dans la capitale, ce qui témoigne d’un secteur en perpétuel mouvement.Face à cette effervescence, comment naviguer intelligemment sur ce marché ? Faut-il privilégier un arrondissement central ou miser sur les quartiers périphériques ? Comment évaluer la rentabilité réelle d’un établissement ? Comment identifier les bonnes opportunités dans un contexte de forte demande ?Le marché parisien révèle des disparités importantes entre arrondissements, avec des écarts de prix qui peuvent atteindre un facteur de 3 entre le centre et la périphérie. Cette réalité redéfinit les stratégies d’investissement et ouvre de nouvelles perspectives pour les acquéreurs avisés.Types de fonds de commerce hôteliers disponibles à ParisFonds de commerce seuls vs murs et fonds : une évolution majeureLe marché parisien propose deux types d’acquisitions principales. Les fonds de commerce seuls, traditionnellement majoritaires, permettent d’acquérir l’activité sans l’immobilier. Cette approche limite l’investissement initial mais impose une dépendance au propriétaire des murs.Les ventes de murs et fonds, en progression constante, offrent un contrôle total de l’actif. Cette formule, devenue majoritaire en 2025, séduit par la maîtrise complète de l’outil de travail et les perspectives de valorisation immobilière.Profils d’établissements selon les arrondissementsArrondissements centraux (1er-9e) : Ces zones concentrent principalement des hôtels 3-5 étoiles de 20 à 40 chambres, avec des chiffres d’affaires élevés et une clientèle internationale. Ces établissements, souvent situés dans des immeubles haussmanniens, nécessitent des investissements importants mais offrent une sécurité locative remarquable.Arrondissements périphériques (10e-20e) : Ces secteurs proposent des établissements plus modestes, généralement 2-3 étoiles de 15 à 50 chambres. Ces fonds de commerce, plus accessibles financièrement, s’adressent à une clientèle locale et offrent des marges de progression intéressantes.État du marché : une dynamique post-Covid transforméeUn marché qui s’inverse : vers la prédominance des murs et fondsAvant la pandémie, le marché parisien s’articulait principalement autour de la vente de fonds de commerces seuls, qui représentait environ 35 transactions annuelles selon l’analyse de marché contre une vingtaine de murs et fonds. Cette répartition traditionnelle a été bouleversée depuis 2021.2024 marque un tournant historique avec un équilibre parfait 50-50 entre murs seuls et murs et fonds, situation exceptionnelle sur le marché parisien. Plus révélateur encore, 2025 s’oriente vers une prédominance des murs et fonds, avec environ 30 transactions prévues selon les experts du secteur contre 25 murs seuls.Cette inversion s’explique par plusieurs facteurs convergents :La recherche de contrôle total de l’actif par les investisseursL’attractivité des rendements globauxLa volonté de maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeurL’évolution des valorisations : adaptation post-pandémieLe marché révèle une adaptation remarquable des valorisations post-Covid. Si les multiples appliqués aux fonds de commerce ont légèrement diminué – ils sont passés de 5 en 2019 à 4,5 en 2024 – cette baisse est largement compensée par l’augmentation des chiffres d’affaires.Les établissements parisiens affichent en moyenne une progression de leur chiffre d’affaires comprise entre 20% et 30% par rapport à 2019, selon la localisation et la capacité. Cette croissance neutralise l’impact de la baisse des multiples et maintient les valorisations des fonds de commerce à leur niveau d’avant-crise.Pour les murs et fonds, les multiples restent stables entre 7 et 10 fois le chiffre d’affaires. Ces références se justifient par le contrôle complet de l’actif et les perspectives de développement qu’elles offrent aux acquéreurs.Critères de choix pour l’achat d’un fonds de commerce hôtelierL’emplacement : facteur déterminant du prix et de la rentabilitéLe choix de l’arrondissement constitue la décision stratégique majeure pour l’achat d’un commerce hôtelier à Paris. Les arrondissements centraux garantissent une clientèle stable et des revenus prévisibles, mais nécessitent un investissement conséquent.À l’inverse, les arrondissements périphériques offrent des opportunités d’acquisition plus accessibles. Un hôtel dans le 18e ou 19e arrondissement permet d’envisager des rendements supérieurs, à condition d’accepter un profil de risque plus élevé et de maîtriser les spécificités de ces marchés locaux.Critères financiers : évaluation du prix et de la rentabilitéL’analyse financière d’un fonds de commerce nécessite l’examen de plusieurs indicateurs clés :Chiffre d’affaires : Les trois dernières années révèlent la tendance et la stabilité de l’activité EBE (Excédent Brut d’Exploitation) : Détermine la capacité bénéficiaire réelle de l’établissement Multiples de marché : entre 3,5 et 5,5 fois le CA pour un fonds seul avec une moyenne à 4,5. 7 à 10 fois pour les murs et fonds. Ces références de prix, variables selon l’emplacement et le standing, constituent la base de toute négociation sérieuse.Géographie parisienne : comprendre les deux marchés distinctsArrondissements centraux vs périphériques : l’équation rentabilité-prixDans les arrondissements centraux : Un hôtel 3 étoiles de 30 chambres génère facilement entre 1,8 et 2 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel selon les références de marché. Sa valorisation atteint couramment 9 à 10 millions d’euros. L’EBE se situe autour de 750 000 euros selon les standards du secteur. Dans les arrondissements périphériques : Le même profil d’établissement plafonne souvent à 1,2 million d’euros de chiffre d’affaires selon l’analyse des professionnels. Sa valorisation n’excède généralement pas 4 millions d’euros, mais l’EBE atteint 300 000 euros après loyer selon les études de marché, ce qui offre un rendement brut supérieur.Les défis spécifiques de la périphérie parisienneLes arrondissements périphériques font face à des enjeux particuliers qui impactent directement leur attractivité commerciale. Un hôtel de 20 chambres 3 étoiles dans le 13e arrondissement peine à dépasser 800 000 à 900 000 euros de chiffre d’affaires annuel selon les références du secteur.Cette limitation structurelle s’explique par plusieurs facteurs :Clientèle principalement touristique avec un pouvoir d’achat limitéAbsence de tourisme d’affaires significatifConcurrence des plateformes de location courte duréeCes contraintes créent un cercle vicieux : faible rentabilité, difficultés de revente, désintérêt croissant des investisseurs. Seuls les exploitants familiaux ou les investisseurs qui recherchent spécifiquement des rendements élevés s’intéressent encore à ces segments.La pression réglementaire sur les locations courte durée renforce indirectement l’attractivité de l’hôtellerie traditionnelle. Paris a notamment réduit de 120 à 90 jours la durée autorisée pour les locations Airbnb depuis janvier 2025.Étapes pour l’achat d’un fonds de commerce hôtelierPréparation et recherche d’opportunitésLa première étape consiste à définir précisément votre budget et vos objectifs d’achat. Souhaitez-vous privilégier la rentabilité immédiate ou la valorisation patrimoniale ? Cette orientation détermine le type de commerce à cibler et l’arrondissement de recherche à Paris.La recherche active d’opportunités s’impose dans un marché tendu. Multipliez les sources : réseaux professionnels, cabinets spécialisés, annonces. Dans un marché où l’offre reste limitée, la réactivité prime sur l’attentisme pour l’acquisition d’un fonds de commerce.Due diligence et négociation du prixL’analyse approfondie du dossier constitue l’étape cruciale de l’achat. Vérifiez :Les comptes des trois dernières annéesLes baux commerciauxLes autorisations d’exploitationL’état des installationsLes investissements nécessairesCette due diligence détermine le prix juste et révèle les éventuels points de négociation. Dans un marché de vendeurs, les marges de manœuvre restent limitées, mais une approche professionnelle permet souvent d’obtenir des conditions favorables sur les modalités de paiement ou la prise en charge de certains coûts.Stratégies d’investissement : arbitrer entre rendement et plus-valueL’approche rendement : miser sur les arrondissements périphériquesPour les investisseurs qui privilégient la rentabilité immédiate, les arrondissements périphériques offrent des opportunités intéressantes. L’exemple type : un fonds de commerce de 30 chambres dans le 18e, valorisé 3,5/4 millions d’euros, contre 9 millions dans le 1er arrondissement.Cette différence de prix se traduit par un rendement brut d’exploitation significativement supérieur. De plus, ces établissements conservent souvent des marges de progression importantes :Optimisation du taux d’occupationAmélioration de la politique tarifaireDéveloppement de services annexesL’investissement initial réduit autorise également des travaux d’amélioration plus substantiels proportionnellement au capital investi.L’approche patrimoniale : privilégier les emplacements premiumLes arrondissements centraux séduisent les investisseurs patrimoniaux qui recherchent la sécurité et la valorisation à long terme. Un fonds de commerce dans le 1er arrondissement, bien qu’il exige un investissement initial important, bénéficie d’une clientèle stable et d’une valorisation soutenue.Ces emplacements premium offrent une résilience remarquable face aux cycles économiques. La demande reste soutenue même en période difficile, ce qui garantit des taux d’occupation élevés et limite la volatilité des revenus.La revente s’avère également plus aisée, avec un bassin d’acquéreurs potentiels plus large et des délais de commercialisation réduits. Cette liquidité constitue un avantage non négligeable pour les stratégies d’investissement à moyen terme.Informations sur les coûts et financementsFinancement et montage juridique pour l’acquisitionL’acquisition d’un fonds de commerce parisien nécessite un montage financier adapté aux spécificités du secteur. Les établissements bancaires connaissent bien ces dossiers d’achat et proposent des financements spécialisés, généralement sur 15 à 20 ans pour la partie fonds de commerce.L’apport personnel requis varie selon le profil de l’acquéreur et les caractéristiques de l’établissement, mais se situe généralement entre 40% et 50% du prix d’acquisition. Les garanties incluent souvent une hypothèque sur l’immobilier (quand cela est possible) et un nantissement du fonds de commerce.Coûts additionnels à prévoirAu-delà du prix principal, plusieurs coûts s’ajoutent à l’acquisition : Droits d’enregistrement : Variables selon le type d’acquisition, peuvent atteindre 5% du prix si acquisition du fonds de commerce en directCoûts de due diligence : Entre 5 000 et 15 000 euros selon la complexité du dossier Investissements de mise aux normes : À provisionner dès l’acquisitionValorisation et négociation : décrypter les mécanismes de prixComprendre les multiples et leur évolutionLa valorisation des fonds de commerce parisiens obéit à des règles précises, même si elle intègre une dimension subjective importante. Le multiple moyen de 4,5 appliqué en 2024 aux fonds de commerce seuls constitue une référence, mais les variations restent importantes selon les spécificités de chaque dossier.Les critères déterminants incluent :La localisation préciseL’état du bâtiLa qualité de l’exploitation récenteLe potentiel d’améliorationLes contraintes réglementairesUn établissement bien situé avec un exploitant performant peut justifier un multiple supérieur à la moyenne.L’impact des grosses transactions sur le marchéLes transactions exceptionnelles, comme la vente du Hilton Opéra à plus de 300 millions d’euros, créent un effet de référence qui influence l’ensemble du marché. Ces opérations confortent les vendeurs dans leurs prétentions et maintiennent la pression haussière sur les valorisations.Ces références premium révèlent que les fonds de commerce ne représentent qu’une fraction limitée de la valeur totale. Dans ces transactions d’envergure, l’immobilier constitue une part importante de la valorisation mais toujours inférieure à la valorisation du fonds de commerce.Opportunités et conseils pratiquesLe marché parisien demeure un marché de vendeurs, caractérisé par une offre limitée face à une demande soutenue. Cette tension structurelle impose une approche opportuniste : dès qu’un bien présente un intérêt, il convient d’analyser rapidement et de se positionner.La rareté de l’offre transforme chaque opportunité en potentielle bonne affaire. Un établissement correctement positionné, même vendu à prix de marché, peut s’avérer rentable à moyen terme grâce à l’optimisation de l’exploitation et la valorisation du marché.L’accompagnement professionnel devient crucial dans ce contexte. La connaissance fine du marché, des références récentes et des spécificités réglementaires fait la différence entre un investissement réussi et une déception commerciale.Conclusion : investir avec méthode et accompagnementL’investissement dans un fonds de commerce hôtelier parisien représente une opportunité patrimoniale intéressante, à condition de maîtriser les spécificités d’un marché complexe et segmenté. La réussite repose sur trois piliers : une analyse rigoureuse des fondamentaux économiques, une compréhension fine des dynamiques locales et un accompagnement professionnel spécialisé.Le choix entre arrondissements centraux et périphériques doit s’articuler autour de vos objectifs patrimoniaux : rendement immédiat ou valorisation à long terme. Dans tous les cas, la qualité de l’emplacement et le potentiel d’optimisation de l’exploitation restent déterminants.Dans un marché où l’offre demeure limitée face à une demande soutenue, l’opportunisme intelligent prime sur l’attentisme. Les meilleures affaires se font souvent rapidement, ce qui impose une préparation en amont et une capacité de décision rapide.Chez Huchet-Demorge, notre connaissance approfondie du marché hôtelier parisien nous permet d’accompagner nos clients dans leurs projets d’acquisition de fonds de commerce. Nous vous conseillons pour identifier les meilleures opportunités et optimiser votre stratégie d’investissement selon vos objectifs patrimoniaux.FAQ : Questions essentielles avant d’investirQuelle rentabilité espérer selon l’arrondissement ?Dans les arrondissements centraux (1er-9e), attendez-vous à un rendement brut de 5% mais avec une sécurité locative élevée. En périphérie (10e-20e), les rendements peuvent atteindre 7-10% mais avec plus de risques opérationnels.Comment évaluer un fonds de commerce hôtelier ?Analysez le chiffre d’affaires des 3 dernières années, l’EBE moyen, les investissements nécessaires et appliquez le multiple de marché (4,5 pour un fonds seul, 7-10 pour murs et fonds). N’oubliez pas d’intégrer les spécificités locales.Quels sont les pièges à éviter ?Méfiez-vous des établissements sous-exploités sans potentiel d’amélioration, des baux commerciaux défavorables, des travaux de mise aux normes importants non provisionnés et des localisations en déclin démographique.Faut-il acheter les murs avec le fonds ?En 2025, c’est devenu la norme pour contrôler totalement votre investissement. Les murs et fonds offrent plus de flexibilité opérationnelle et de potentiel de valorisation, ce qui justifie le surcoût initial.Quel profil d’établissement privilégier ?Pour un premier investissement : 20-40 chambres, 3-4 étoiles, arrondissement adapté à votre budget et stratégie. Évitez les très petites structures (<15 chambres) difficiles à rentabiliser si pas d’implication quotidienne. Comment se positionner dans un marché tendu ?Préparez votre dossier de financement en amont, visitez rapidement les hôtels intéressants et n’hésitez pas à faire une offre rapidement. La réactivité prime sur la négociation.

Bonjour à toutes et à tous,Le secteur de la boulangerie artisanale française vient de connaître sa transaction la plus importante avec le rachat du groupe Chez Meunier par Eric Kayser pour un montant de 37 millions d’euros. Cette opération marque un tournant dans la consolidation du marché de la boulangerie haut de gamme.Bonne lecture.Une transaction historique dans les beaux quartiers parisiensLe groupe Chez Meunier, implanté dans les beaux quartiers parisiens, comptait 21 boulangeries au total ainsi qu’un laboratoire central : 17 à Paris et 4 sur la côte Normande (Cabourg et Deauville). L’enseigne avait été fondée il y a une dizaine d’années par un MOF boulanger nommé Monsieur Meunier et une personne extérieure au secteur, Monsieur Teboul. Après le départ du boulanger Meunier il y a cinq ans, c’est la personne extérieure qui avait repris l’ensemble des boulangeries et développé le concept. Le chiffre d’affaires global du groupe s’élevait entre 35 et 40 millions d’euros, soit un prix de vente en corrélation avec les usages du marché.Eric Kayser poursuit sa stratégie de croissanceCette acquisition par Eric Kayser constitue la plus grosse vente de boulangeries artisanales en France, se distinguant des ventes de réseaux franchisés qui avaient marqué le secteur précédemment.Maison Kayser, présente dans plus de 30 pays avec 270 boulangeries à l’étranger et 75 boutiques en France, renforce ainsi son implantation sur le segment premium de la boulangerie parisienne.Les enjeux de cette consolidation sectorielleCette transaction illustre la consolidation en cours dans le secteur de la boulangerie artisanale française. Les emplacements de choix dans les beaux quartiers parisiens représentent des actifs particulièrement recherchés, justifiant une valorisation élevée.L’opération permet à Eric Kayser d’acquérir un réseau établi avec une clientèle fidèle, tandis que les fondateurs de Chez Meunier bénéficient de l’expertise internationale du groupe acquéreur.Accompagner les mutations du secteur avec Huchet-DemorgeCette acquisition majeure illustre les opportunités de consolidation dans les secteurs de la restauration et de l’alimentaire. Chez Huchet-Demorge, nous accompagnons depuis plus de 55 ans les acteurs de ces mutations sectorielles.Notre expertise dans l’évaluation d’actifs alimentaires et la négociation de transactions complexes nous permet d’optimiser vos projets d’acquisition ou de transmission d’entreprise.Contactez-nous pour découvrir comment notre accompagnement peut valoriser vos projets dans un marché en pleine recomposition.

Bonjour à toutes et à tous,Investir dans l’hôtellerie française représente un défi majeur en 2025. Avec 16 722 établissements qui offrent 657 000 chambres sur le territoire national, le secteur hôtelier français affiche une diversité qui peut dérouter l’investisseur novice. Entre promesses de rentabilité et réalités du terrain, comment distinguer une opportunité solide d’un mirage commercial ? Quels sont les ratios financiers qui révèlent le véritable potentiel de rentabilité d’un établissement ?L’évaluation de la rentabilité hôtelière ne se résume pas à un simple calcul de retour sur investissement. Elle exige une analyse minutieuse de multiples indicateurs, une compréhension fine des spécificités du marché local et une anticipation des évolutions sectorielles. Car derrière chaque hôtel se cache une équation complexe où chaque poste de charge peut faire basculer l’équilibre financier. Le taux d’occupation national s’établit à 61,1 % en 2024 contre 61,8 % en 2023, ce qui confirme que la performance n’est plus automatique dans un marché mature.Bonne lecture.Structure de propriété : l’impact décisif du mode de détentionMurs et fonds versus fonds de commerce seulLa première distinction fondamentale concerne le mode de détention de l’hôtel. Cette différence influence directement l’analyse de rentabilité et conditionne les perspectives d’investissement.L’hôtel en murs et fonds offre une maîtrise totale du projet immobilier. Même si deux sociétés distinctes gèrent l’immobilier et l’exploitation, le propriétaire unique bénéficie d’un double flux : le loyer que verse la société d’exploitation reste “dans la même poche”, et transforme une charge en gain. Cette configuration permet d’atteindre un EBE (Excédent Brut d’Exploitation) moyen entre 45 et 50 % du chiffre d’affaires.L’hôtel en fonds de commerce seul impose une contrainte majeure : le loyer devient une charge incompressible, généralement la deuxième après la masse salariale. Cette structure limite mécaniquement la rentabilité, avec un EBE moyen qui oscille entre 25 et 35 % du chiffre d’affaires. Un loyer trop élevé peut rapidement compromettre l’équilibre de l’exploitation, d’autant plus que cette charge ne peut être ajustée en fonction de l’activité.L’importance du bail commercialPour les fonds de commerce, la négociation du bail commercial devient cruciale. Les clauses d’indexation, la durée, les conditions de renouvellement et les éventuelles franchises de loyer influencent directement la rentabilité à long terme. Un bail mal négocié peut transformer une acquisition prometteuse en gouffre financier.Masse salariale : le premier poste à décrypterLa fourchette de référence : 20 à 30 % du chiffre d’affairesLa masse salariale constitue invariablement le premier poste de dépenses, et oscille entre 20 et 30 % du chiffre d’affaires selon la catégorie de l’hôtel. Plus l’établissement monte en gamme avec moins de chambres, plus ce ratio augmente naturellement. Un hôtel 5 étoiles de 30 chambres aura nécessairement une masse salariale proportionnellement plus élevée qu’un établissement économique de 80 chambres.Cette fourchette doit être analysée en tenant compte de plusieurs facteurs : l’emplacement géographique (les salaires parisiens dépassent de 20 % ceux de Régions), la saisonnalité de l’activité, et surtout la politique de service de l’établissement. Un hôtel qui propose un room service 24h/24 et conciergerie aura mécaniquement un ratio plus élevé.Le piège des dirigeants “bénévoles”Un ratio anormalement bas doit immédiatement alerter l’acquéreur potentiel. Souvent, dans les hôtels familiaux, les propriétaires travaillent sans rémunération officielle, et assument parfois plus de deux postes équivalents temps plein. Si vous rachetez un hôtel qui affiche 17-18 % de masse salariale grâce au travail gratuit des anciens propriétaires, il faudra embaucher pour compenser cette “main-d’œuvre fantôme”.L’analyse doit également porter sur la gestion des absences. Comment l’hôtel compense-t-il les congés, arrêts maladie ou pics d’activité ? Par de l’intérim coûteux (souvent 30 % plus cher que le salaire permanent) ou par la solidarité d’équipe qui génère des heures supplémentaires ? Cette approche impacte directement la rentabilité future et la qualité de service.Les OTA : incontournables mais coûteuses70 % des réservations en ligne transitent par les plateformesPrès de 70% des réservations en ligne d’hébergements sont effectuées via les OTA. Aujourd’hui, quasiment aucun hôtel français n’échappe aux Online Travel Agencies : Booking, Expedia, Hotels.com, Agoda… Ces plateformes sont devenues incontournables mais représentent un coût significatif.Un établissement réalise en moyenne entre 40 et 60 % de ses ventes en direct, le reste transite par ces plateformes moyennant une commission substantielle. Booking prélève 15 % de commission, voire 17 % pour le programme preferred, tandis qu’Expedia facture 21 % en moyenne (certains anciens contrats Venere restent à 15 %).L’indicateur de performance commerciale qui révèle toutSur un hôtel qui génère un million d’euros de chiffre d’affaires, 100 000 euros de redevances OTA représentent 10 % du CA – la moyenne du marché selon les données professionnelles. Un ratio inférieur à 8 % signale une excellente commercialisation directe. Au-delà de 15%, l’établissement souffre probablement d’une faible visibilité en vente directe.Google a constaté que 52% des internautes qui se rendent sur les sites des agences de voyages en ligne consultent les sites des hôtels avant de réserver. Cette donnée révèle l’importance cruciale d’un site web performant pour convertir les visiteurs découverts via les OTA.Paradoxalement, un hôtel qui affiche un chiffre d’affaires plus modeste mais avec davantage de ventes directes peut s’avérer plus rentable qu’un concurrent qui réalise 25 % de CA supplémentaire… mais reste entièrement dépendant des plateformes payantes.Charges incompressibles et postes d’optimisationEau, électricité, linge : surveiller les contratsCes postes fixes méritent un examen attentif car ils représentent généralement 8 à 12 % du chiffre d’affaires. Le linge fait rarement l’objet d’un traitement interne : vérifier les tarifs négociés avec les prestataires peut révéler des économies substantielles. Un contrat de blanchisserie mal négocié peut représenter un surcoût de 2 à 3 % du CA.L’analyse des factures énergétiques révèle souvent des optimisations possibles : contrats électricité indexés défavorables, surconsommation liée à un équipement vétuste, absence de gestion technique centralisée. Un audit énergétique peut identifier des gains de 15 à 25 % sur ces postes.Commissions bancaires et autres frais financiersLes commissions de cartes bancaires représentent désormais 1,5 à 2,5 % du CA selon le mix clientèle (cartes étrangères plus chères). Les frais de change, commissions de découvert et autres charges financières doivent être intégrés dans l’analyse globale.Indicateurs de performance : RevPAR et benchmarkingLe RevPAR, roi des indicateurs hôteliersEn 2023 le RevPar moyen d’une chambre 3 étoiles en France était de 41,2 euros, tandis que le RevPar des hôtels 5 étoiles supérieur était de 346,5 euros en Île-de-France contre 159,4 euros en moyenne en France. Ces écarts considérables illustrent l’importance de l’emplacement et du positionnement.Le RevPAR (Revenue Per Available Room) combine taux d’occupation et tarif moyen pour donner une mesure synthétique de la performance. Contrairement à l’ADR (Average Daily Rate) qui ne mesure que le prix des chambres vendues, le RevPAR intègre les chambres inoccupées et révèle la véritable efficacité commerciale.TRevPAR et revenus annexesLe TRevPAR prend en compte tous les aspects des revenus de l’hôtel : hébergement, restauration, bar, spa, séminaires… 58% des hôtels classés proposent désormais un point de restauration, et 16% disposent d’un spa. Ces revenus périphériques contribuent significativement à la rentabilité globale et témoignent du dynamisme commercial de l’équipe.Un hôtel qui génère 40 % de son CA hors hébergement affiche généralement une rentabilité supérieure, car ces prestations bénéficient de marges plus élevées et de charges variables moindres.Environnement concurrentiel et positionnement H2 géographiqueL’emplacement dicte sa loiDans de nombreuses villes françaises, détrôner l’hôtel référent relève de l’impossible mission. Cette position dominante se transmet généralement d’un établissement existant à un autre, rarement à une création ex nihilo. Plus de 65 % des hôtels sont indépendants en France, souvent de petite taille entre une vingtaine et une trentaine de chambres.L’implantation d’un concurrent direct en ville secondaire ou tertiaire peut rapidement éroder la clientèle historique. L’hôtel établi devra alors consentir des efforts tarifaires qui amputent directement sa rentabilité. Cette analyse concurrentielle conditionne les projections à moyen terme et influence la valorisation de l’actif.Impact de la taille du marchéL’Auvergne-Rhône-Alpes compte 2.509 hôtels, l’Île-de-France 2.455 selon les dernières données INSEE. Ces concentrations importantes créent une concurrence accrue mais aussi un marché plus liquide pour les cessions-acquisitions. Dans les régions moins dotées, chaque établissement peut bénéficier d’une situation de quasi-monopole local.Potentiel d’amélioration versus optimisation acquiseDeux profils d’investissement distinctsChaque projet nécessite une classification précise selon son potentiel d’optimisation. S’agit-il d’un établissement qui mérite des travaux de montée en gamme, et qui promet une évolution favorable des ratios ? Ou d’un hôtel récemment rénové, théoriquement optimisé, dont les performances actuelles reflètent le potentiel maximal ?Cette distinction conditionne la stratégie d’acquisition et les projections financières. Un hôtel sous-exploité recèle souvent des gisements de rentabilité cachés : amélioration du yield management, optimisation des canaux de distribution, développement des prestations annexes. À l’inverse, un établissement déjà performant offre la prévisibilité mais limite les gains d’amélioration. Pour réussir votre achat d’hôtel, cette distinction s’avère cruciale dans votre stratégie d’investissement.Technologies et digitalisationLes technologies numériques, notamment les logiciels de gestion de propriété (PMS) et les moteurs de réservation, jouent un rôle central dans l’optimisation. L’investissement technologique initial se rentabilise rapidement par les gains d’efficacité opérationnelle : automatisation du check-in, optimisation des prix en temps réel, gestion prédictive des stocks.Tendances et perspectives 2025Évolution du marché post-JOLes taux d’occupation de l’année n’ont pas été aussi formidables qu’espérés, avec au final 61,1 % en 2024 contre 61,8 % (-0,7 point) l’année précédente. Cette performance en demi-teinte, malgré les Jeux Olympiques, confirme la maturation du marché français.279 hôtels avaient été liquidés en 2022, 30 % de moins en 2023. Cette consolidation du secteur profite aux établissements les mieux positionnés et les plus rentables, et crée des opportunités d’acquisition à des valorisations attractives. Les propriétaires souhaitant optimiser leur patrimoine peuvent également envisager la vente de leur hôtel dans ce contexte favorable.Responsabilité environnementale et nouvelles attentesL’éco-responsabilité influence désormais les choix des voyageurs et justifie des prix premium. Les établissements certifiés (Clef Verte, Écolabel européen) captent une clientèle prête à payer davantage pour un hébergement respectueux de l’environnement. Cette tendance ouvre de nouvelles perspectives de rentabilité pour les hôteliers visionnaires.Calculs et ratios de rentabilité essentielsSeuil de rentabilité et marge opérationnellePour évaluer correctement un hôtel, plusieurs ratios sont indispensables. Le seuil de rentabilité s’établit généralement autour de 65 % de taux d’occupation pour un établissement bien géré. En deçà, l’hôtel peine à couvrir ses charges fixes. Au-delà de 80 %, l’établissement génère une marge opérationnelle confortable.La marge brute d’exploitation varie selon le segment (en raisonnement murs et fonds) : 35/40 % pour l’économique, 45 % pour le milieu de gamme, 35-45 % pour le haut de gamme. Ces fourchettes constituent des références pour évaluer les performances et identifier les leviers d’amélioration.Coûts variables et charges fixesL’analyse fine des coûts variables (linge, produits d’entretien, petit-déjeuner) versus charges fixes (loyer, assurances, amortissements) permet d’optimiser la structure financière. Un hôtel avec une proportion élevée de charges fixes sera plus sensible aux variations de fréquentation, tandis qu’une structure à coûts variables dominants offrira plus de flexibilité.Optimisez votre investissement avec l’expertise Huchet-DemorgePlus de 55 ans d’accompagnement sur-mesureL’analyse de la rentabilité hôtelière exige une connaissance fine des ratios sectoriels, des évolutions réglementaires et des spécificités locales. Chez Huchet-Demorge, nous maîtrisons ces subtilités depuis plus d’un demi-siècle, et nous accompagnons investisseurs et exploitants dans cette démarche cruciale grâce à nos services spécialisés.Notre expertise reconnue vous guide dans l’identification des véritables opportunités et vous évite les écueils classiques. Nous analysons chaque projet selon une grille de critères éprouvée : structure financière optimale, ratios de rentabilité réalistes, potentiel d’amélioration chiffré, positionnement concurrentiel durable.Que vous envisagiez l’acquisition d’un établissement prometteur, la cession de votre hôtel familial ou l’optimisation de vos performances actuelles, notre accompagnement personnalisé maximise vos chances de succès. Nous négocions les conditions optimales, nous identifions les leviers d’amélioration et nous sécurisons vos investissements dans un marché en perpétuelle évolution.Votre projet hôtelier mérite une expertise à la hauteur de vos ambitions. Contactez-nous dès aujourd’hui pour élaborer ensemble la stratégie qui transformera votre vision en succès financier durable.FAQ : Rentabilité hôtelière en France1. Quelle différence d’EBE entre murs et fonds et fonds de commerce ?Un hôtel en murs et fonds atteint généralement 40-50 % d’EBE contre 25-35 % pour un fonds de commerce seul, la différence correspond principalement au loyer qui devient une charge externe incompressible.2. Comment détecter un hôtel sous-optimisé commercialement ?Un ratio de commissions OTA supérieur à 15 % du CA signale souvent une faiblesse en vente directe, synonyme de potentiel d’amélioration significatif. De même, une masse salariale anormalement basse peut masquer du travail non rémunéré des dirigeants.3. Quels sont les indicateurs clés à surveiller absolument ?Le RevPAR reste l’indicateur roi, mais analysez aussi le TRevPAR (qui inclut tous les revenus), la répartition ventes directes/OTA, et surtout la masse salariale réelle qui inclut le travail éventuel des propriétaires.4. Pourquoi faire appel à Huchet-Demorge pour votre projet ?Notre expertise de plus d’un demi-siècle nous permet d’analyser finement chaque ratio, d’identifier les opportunités réelles et de vous accompagner dans la négociation optimale de votre investissement hôtelier.

Bonjour à toutes et à tous,Dans un contexte d’incertitude politique et géopolitique, où l’immobilier résidentiel peine à convaincre et où le bureau traverse une crise majeure, l’hôtellerie française affiche une santé éclatante. Depuis deux ans et demi, cette classe d’actifs tire son épingle du jeu avec une constance remarquable. Mais derrière cette apparente réussite se cachent des mécanismes d’investissement et des véhicules de placement bien spécifiques qui en font aujourd’hui l’un des secteurs les plus prisés du marché français.Entre résilience post-Covid, avantages fiscaux méconnus et transmission patrimoniale optimisée, l’hôtellerie redéfinit les codes de l’investissement immobilier et s’impose comme un véhicule d’investissement de référence. Bonne lecture.Une classe d’actifs qui défie la morosité ambianteLa revanche de l’hôtellerie post-CovidL’hôtellerie française a vécu une véritable résurrection depuis 2021. Après un arrêt quasi-total pendant la pandémie, le secteur a démontré une capacité de rebond spectaculaire dès l’été 2021, malgré une rechute temporaire au premier trimestre 2022. Cette résilience contraste singulièrement avec la baisse généralisée de l’immobilier traditionnel.Les chiffres parlent d’eux-mêmes : le marché de l’investissement hôtelier français a généré 2,7 milliards d’euros de transactions en 2024, soit 25% de plus par rapport à la moyenne des dix dernières années. Là où le résidentiel stagne et où le tertiaire souffre, l’hôtellerie continue d’afficher une progression des prix année après année. Cette dynamique s’explique par un phénomène de report d’investissement : face aux incertitudes du logement locatif et à la chute du bureau, les capitaux se dirigent naturellement vers une valeur refuge qui a fait ses preuves.Une demande qui dépasse largement l’offreDepuis 2025, le marché de l’hôtellerie française connaît une pénurie d’offres inédites. Les vendeurs se font rares, tandis que la demande explose, créant mécaniquement une tension sur les prix. Cette situation profite particulièrement aux “gros hôtels indépendants” – ces établissements de 25 à 80 chambres valorisés entre 5 et 80 millions d’euros selon leur localisation.La réalité du marché européen confirme cette tendance : avec un volume de transactions atteignant plus de 15 milliards d’euros en 2024, soit une progression de 49% par rapport à la même période en 2023, l’engouement des investisseurs pour le secteur hôtelier ne se dément pas. Les acquéreurs potentiels, souvent extérieurs au secteur hôtelier, privilégient désormais les “beaux actifs” : des établissements rénovés, bien situés et générant un chiffre d’affaires solide. Cette sélectivité explique en partie la hausse continue des prix, ces investisseurs étant prêts à payer le prix fort pour sécuriser leur acquisition.Les nouveaux investisseurs : portrait d’une clientèle en mutationTransmission familiale et nouvelles générationsL’hôtellerie indépendante reste un métier qui se transmet. Il n’est plus rare de rencontrer la deuxième, voire la troisième génération d’hôteliers qui continuent d’investir dans le secteur. Cette continuité s’explique par la nature intemporelle du métier : “offrir un lit” constitue un besoin fondamental qui perdure depuis le Moyen Âge.Cette dimension familiale attire également de nouveaux profils d’investisseurs. Beaucoup ont vendu leur activité principale et cherchent à réinvestir dans un secteur qu’ils perçoivent comme rassurant : l’hôtellerie combine la sécurité de l’immobilier avec la compréhension universelle du service d’hébergement.L’attrait des investisseurs externesUne tendance lourde se dessine depuis un an : l’arrivée massive d’investisseurs totalement extérieurs à l’hôtellerie. Ces nouveaux entrants recherchent avant tout la sécurité dans un environnement économique incertain. Face aux turbulences géopolitiques et à l’instabilité politique française, ils se tournent vers l’essentiel : acquérir un actif tangible, dans une ville viable, capable de résister aux cycles économiques.Cette clientèle externe privilégie des investissements “clés en main” plutôt que des projets de rénovation lourde, confirmant leur recherche de sécurité et de simplicité opérationnelle.H2 Les avantages fiscaux et patrimoniaux : un atout méconnu mais décisifL’exemption d’IFI : un avantage concurrentiel majeurL’un des arguments les plus convaincants en faveur de l’investissement hôtelier réside dans son statut fiscal privilégié. Contrairement à l’immobilier de placement classique, l’hôtellerie échappe à l’Impôt sur la Fortune Immobilière (IFI) dès lors que l’activité commerciale est exercée. Elle prédomine et vaut plus cher que les murs.Cette exemption s’applique dans toutes les grandes villes françaises, où la valeur du fonds de commerce dépasse généralement celle des murs. Pour un investisseur détenant un patrimoine conséquent, cette caractéristique peut représenter une économie fiscale substantielle.La transmission optimisée grâce au pacte DutreilL’hôtellerie bénéficie aujourd’hui du régime du pacte Dutreil, permettant une transmission familiale avec un abattement de 75% sur la valeur de l’entreprise. Cet avantage, bien que remis en cause périodiquement, reste applicable en 2025 et attire de nombreux investisseurs soucieux d’optimiser la transmission de leur patrimoine.Concrètement, un investisseur peut acquérir un hôtel et organiser immédiatement sa transmission future en ne payant des droits de succession que sur 25% de la valeur de l’établissement. Cette perspective explique l’afflux récent d’investisseurs cherchant à bénéficier de cet avantage avant d’éventuelles modifications réglementaires.Les contraintes d’urbanisme renforcent la valeur d’existenceLa raréfaction artificielle de l’offreLes nouveaux Plans Locaux d’Urbanisme (PLU) des grandes villes, à l’image de celui de Paris, compliquent considérablement la création de nouveaux établissements hôteliers. Il devient quasiment impossible d’acheter un bien immobilier pour le transformer en hôtel, ce qui renforce mécaniquement la valeur des établissements existants.Cette contrainte réglementaire crée une “valeur d’existence” qui protège les investisseurs actuels. Selon une étude interne, le nombre de créations d’établissements hôteliers en centre-ville a chuté de 40% entre 2020 et 2024, principalement en raison du durcissement des règles d’urbanisme.Un secteur à l’abri de la concurrence sauvageCette protection réglementaire distingue favorablement l’hôtellerie d’autres secteurs immobiliers commerciaux plus volatils. Contrairement aux bureaux ou aux commerces de pied d’immeuble, l’hôtellerie bénéficie d’une relative stabilité qui sécurise les investissements à long terme.L’équation économique et rendements de l’hôtellerie en 2025Un modèle économique équilibréL’hôtellerie présente l’avantage de combiner revenus récurrents et appréciation du capital. Contrairement à l’immobilier locatif traditionnel, soumis aux aléas des relations propriétaires-locataires, l’hôtel génère des revenus quotidiens diversifiés.Les établissements bien positionnés affichent des taux d’occupation moyens de 65% à 80% dans les grandes métropoles. À Paris notamment, le taux d’occupation atteint 76,4% en 2024 contre 82% en 2023. Cette baisse s’explique par un ralentissement de la demande avant et pendant les JO. Tandis qu’en région la Provence-Alpes-Côte d’Azur a atteint 80,8% en période de pointe. Cette régularité des revenus, combinée à la possibilité d’ajuster les tarifs en fonction de la demande, offre une flexibilité appréciable.Des rendements attractifs et performances solidesMalgré la hausse des prix d’acquisition, l’hôtellerie continue d’offrir des rendements nets compris entre 4% et 7% selon la localisation et le standing de l’établissement. Ces performances restent compétitives face aux placements financiers traditionnels, tout en offrant la sécurité d’un actif tangible.Les données de marché confirment cette attractivité : le secteur hôtelier a montré une remarquable capacité d’adaptation avec un chiffre d’affaires en hausse de +1,4% en 2024, permettant de compenser les pertes liées aux fluctuations économiques. Cette résilience se traduit par des taux de rentabilité internes qui se situent autour de 11% en France, un niveau particulièrement attractif dans l’environnement économique actuel.Les risques à ne pas sous-estimerUne activité exigeante et chronophageL’hôtellerie demeure une activité commerciale contraignante : ouverture 24h/24, 7j/7, gestion du personnel, respect des normes sanitaires et sécuritaires. Cette dimension opérationnelle ne convient pas à tous les profils d’investisseurs et nécessite soit une implication personnelle forte, soit une délégation de gestion professionnelle.La dépendance aux cycles économiquesBien que résiliente, l’hôtellerie reste sensible aux variations de la conjoncture économique et aux événements exceptionnels. La crise Covid a rappelé cette vulnérabilité, même si la reprise a été remarquablement rapide.Perspectives et recommandations pour 2025L’hôtellerie française s’impose comme un véhicule d’investissement de choix en 2025, particulièrement pour les investisseurs recherchant un actif tangible combinant revenus récurrents, avantages fiscaux et potentiel de transmission optimisée.Cette attractivité s’accompagne néanmoins d’une sélectivité accrue : seuls les établissements bien positionnés, correctement entretenus et bénéficiant d’un emplacement stratégique tireront pleinement parti de cette dynamique favorable.Pour les investisseurs tentés par l’aventure hôtelière, l’année 2025 représente une fenêtre d’opportunité, à condition de s’entourer d’experts capables d’identifier les actifs les plus prometteurs et d’accompagner efficacement la transition vers ce secteur d’activité spécifique.L’hôtellerie n’est peut-être pas un placement de père de famille au sens traditionnel, mais elle constitue aujourd’hui l’un des rares secteurs où investissement immobilier et activité commerciale se conjuguent harmonieusement pour créer de la valeur durable. En tant que véhicule d’investissement, elle offre une combinaison unique d’avantages fiscaux, de potentiel de rendement et de diversification patrimoniale qui séduisent une clientèle d’investisseurs de plus en plus large.Chez Huchet-Demorge, nous accompagnons depuis plus de 55 ans les investisseurs dans leurs projets hôteliers. Notre expertise du marché et notre connaissance fine des opportunités nous permettent de vous conseiller dans le choix de l’établissement le mieux adapté à vos objectifs patrimoniaux et fiscaux. Contactez-nous !

Bonjour à toutes et à tous,Paris 2024, une année olympique qui a fait vibrer la capitale, mais qu’en est-il du secteur hôtelier ? Alors que les projecteurs du monde entier étaient braqués sur la Ville Lumière, les hôtels parisiens ont vécu une saison haute en contrastes. Si certains établissements ont su tirer profit de l’événement en anticipant intelligemment leurs réservations, d’autres ont subi de plein fouet l’effet paradoxal des Jeux : un afflux touristique spectaculaire… mais une clientèle traditionnelle en repli.L’hôtellerie parisienne a-t-elle atteint des sommets en 2024, ou le grand rendez-vous sportif a-t-il laissé un goût d’inachevé ? Ce bilan dresse un état des lieux détaillé, entre performances record, défis inattendus et perspectives pour 2025.Bonne lecture.Bilan 2024 de l’hôtellerie à Paris : une dynamique contrastéeTrois catégories d’hôtels L’année 2024 n’a pas été une partition jouée à l’unisson pour les hôtels parisiens. Tandis qu’une minorité d’établissements a tiré profit des Jeux Olympiques avec brio, d’autres ont peiné à capitaliser sur l’événement, faute d’anticipation ou d’un emplacement stratégique.Les gagnants (10 à 15 % des hôtels) ont dépassé les performances déjà records de 2023. Leur succès repose sur une préparation minutieuse : réservations verrouillées dès 2022, politique de yield management affûtée, et une capacité à remplir leurs chambres à des tarifs élevés tout en maintenant un taux d’occupation supérieur à 80 % durant l’été 2024.Le gros du marché (environ 70 % des établissements) a enregistré une baisse modérée, oscillant entre 0 et -12 % par rapport à 2023. Si cette tendance peut sembler négative, elle doit être relativisée : 2023 reste une année de référence inégalée. En revanche, les mois de juin et juillet 2024 ont été particulièrement compliqués, pénalisés par la communication internationale sur les restrictions de circulation et l’accessibilité de Paris pendant les JO. Ce climat d’incertitude a dissuadé de nombreux voyageurs d’affaires, qui ont reporté leurs déplacements. Résultat : les hôtels n’ayant pas sécurisé leurs réservations à l’avance ont vu leur taux d’occupation chuter à environ 50 % en plein été. Pour certains, la reprise a tardé, avec une demande encore timide en août.Les perdants (20 % des hôtels) ont subi un recul plus sévère, entre -12 et -25 %. Il s’agit souvent d’établissements vieillissants ou situés en périphérie, qui n’ont pas su capter la clientèle olympique à temps. Sans réservations, ils se sont retrouvés à brader leurs prix, sans pour autant remplir leurs chambres. Un été 2024 décevant, avec des niveaux d’activité comparables à ceux de 2019 ou 2022.Règne de l’emplacement et perspectives 2025À Paris, l’immobilier dicte la loi, et l’hôtellerie ne fait pas exception. Les établissements des arrondissements centraux ont mieux performé que ceux en périphérie, et cette tendance devrait se poursuivre en 2025.L’année à venir s’annonce d’ailleurs encourageante. Le marché hôtelier parisien pourrait se stabiliser entre 0 et -5 % par rapport à 2023, avec une dynamique favorable pour 20 à 30 % des hôtels les mieux positionnés. Ces derniers pourraient même dépasser leurs résultats de l’année olympique. Le report des séjours annulés en 2024, notamment en juin-juillet-août, pourrait bien donner un second souffle au secteur et amorcer une nouvelle phase de croissance.Bilan 2024 de l’hôtellerie en régionMaintien des prix moyens « en forte augmentation » et surperformance de certaines villesEn province, le bilan 2024 s’avère très positif. Les grandes villes hôtes, comme Lille ou Marseille, ont vu leur RevPAR progresser de manière spectaculaire. À Lille, par exemple, les chiffres indiquent une hausse pouvant dépasser les 100 % en août 2024 par rapport à un mois d’août habituel, grâce à l’afflux de visiteurs internationaux et à la relative rareté de l’offre hôtelière. Du fait de cette offre limitée, la demande JO s’est concentrée sur un nombre réduit de chambres, poussant les prix moyens à la hausse.De manière générale, la plupart des villes du Top 25 ont conservé les prix moyens déjà constatés en 2023, sans baisse significative de l’occupation. C’est un signal encourageant pour le marché : la dynamique post-crise sanitaire semble se poursuivre, portée par l’attrait touristique et la vitalité de l’hébergement urbain.Stations balnéaires et Normandie : un fort retour en 2024Les stations balnéaires avaient déjà enregistré une très belle saison en 2022, puis ont rencontré davantage de difficultés en 2023. Elles retrouvent toutefois un très bon niveau d’activité en 2024, profitant à la fois d’un effet de rattrapage et de la volonté de certains vacanciers d’éviter la foule olympique.La Normandie tire également son épingle du jeu, car de plus en plus de voyageurs recherchent des destinations où les températures sont plus tempérées durant l’été. Les professionnels notent ainsi une affluence accrue, générant une hausse d’activité par rapport à 2023.Un report touristique profitable et une croissance à 5 %De nombreuses régions bénéficient du report de clients qui souhaitaient venir en France mais ont préféré éviter la capitale durant les JO. Cette clientèle s’est notamment dirigée vers les villes moyennes ou les espaces ruraux, en quête de calme et d’authenticité.Au global, l’hôtellerie régionale en 2024 se situe à un niveau supérieur à 2023, avec une croissance d’environ 5 %. Ce chiffre recouvre cependant des réalités variées : certaines destinations ont bénéficié de l’effet JO, tandis que d’autres ont capitalisé sur l’envie d’évasion et de verdure de la part des touristes français et étrangers.Tendances clés et évolutions réglementairesDigitalisation : vers l’hôtel intelligentLa transition numérique enclenchée depuis plusieurs années s’est accélérée. Les hôteliers s’équipent de solutions technologiques pour fluidifier l’expérience client : check-in mobile, clés virtuelles, domotique en chambre, applications de conciergerie… L’automatisation de certaines tâches (gestion des stocks, relation client via chatbot) optimise par ailleurs les coûts d’exploitation. Parallèlement, l’analyse de données (Big Data) devient un atout stratégique pour décrypter les comportements des voyageurs, adapter les offres et personnaliser chaque séjour. Plusieurs marques multiplient les collaborations avec des start-up spécialisées dans la connaissance client, affirmant une nouvelle culture de l’innovation.Éco-responsabilité : un levier de fidélisationLa responsabilité environnementale n’est plus un simple argument marketing : elle constitue désormais un standard, notamment pour les clientèles européennes et nord-américaines. Les voyageurs se disent prêts, dans 66 % des cas, à payer davantage pour un hébergement éco-friendly. La réglementation française évolue elle aussi : loi AGEC, obligations de tri, nouvelles grilles de classement hôtelier incluant des critères écologiques plus stricts… Résultat : fin des plastiques à usage unique, recours à des énergies renouvelables et réduction de la consommation d’eau.Les labels (Clef Verte, Écolabel européen) facilitent la visibilité de ces bonnes pratiques et valorisent la démarche auprès des tour-opérateurs, des agences spécialisées et du grand public. Sur un marché concurrentiel, afficher un engagement clair en faveur de la planète devient un levier de fidélisation et de différenciation.Les réglementations à venirEnfin, notons la volonté des pouvoirs publics de mieux encadrer la location saisonnière (Airbnb, Abritel, etc.). Des mesures plus strictes, détaillées sur service-public.fr, visent à protéger l’équilibre du marché locatif et à préserver la concurrence équitable avec l’hôtellerie traditionnelle. À partir de 2025, la déclaration obligatoire de chaque meublé de tourisme et la réduction de certains avantages fiscaux pourraient impacter la rentabilité de ces plateformes, renforçant indirectement le positionnement des hôtels.Anticiper l’avenir avec Huchet-DemorgeDepuis plus de 55 ans, Huchet-Demorge accompagne les acteurs du secteur hôtelier dans leurs projets d’acquisition, de cession ou de restructuration. Que vous souhaitiez investir dans un établissement prometteur, céder un hôtel familial au meilleur prix ou optimiser vos performances commerciales, nous mobilisons notre expertise reconnue et un réseau solide pour vous conseiller à chaque étape.Notre connaissance fine du marché francilien et des grandes régions touristiques nous permet d’évaluer précisément la valeur de vos actifs, d’identifier les opportunités émergentes (nouveaux concepts, marchés de niche, partenariats innovants) et de négocier dans les meilleures conditions.Vous avez un projet pour 2025 ? Contactez-nous dès à présent pour élaborer avec vous la stratégie gagnante. Nous assurons un accompagnement personnalisé, fondé sur des analyses de données fiables, des retours d’expérience concrets et une veille permanente des mutations réglementaires et concurrentielles. Tirez pleinement parti du dynamisme touristique français !FAQ : les questions clés sur l’hôtellerie en 20241. Pourquoi certains hôtels parisiens n’ont-ils pas bénéficié de l’« effet JO » en 2024 ?Malgré l’événement planétaire, la surcommunication sur la sécurité et les restrictions de circulation a découragé plusieurs voyageurs, notamment d’affaires, entraînant des reports de séjours en juin et juillet. Les hôtels qui n’avaient pas anticipé leurs ventes (réservations de groupe, tarification dynamique) ont eu du mal à remplir, avec parfois seulement 50 % d’occupation.2. Qu’est-ce qui explique les bons résultats de certaines grandes villes de province ?Lille, Marseille ou encore Lyon avaient moins de chambres disponibles que Paris, tout en accueillant des épreuves olympiques ou des flux estivaux importants. La rareté relative de l’offre a permis à ces villes d’augmenter leurs prix moyens. D’autres territoires, comme la Normandie ou les stations balnéaires, ont également bénéficié du report de touristes en quête de calme.3. Comment Huchet-Demorge peut-il aider un porteur de projet hôtelier ?Nous proposons un service complet : étude de faisabilité, recherche d’actifs disponibles, négociation et montage financier, conseils en stratégie, suivi post-acquisition ou cession. Grâce à une expérience de plus d’un demi-siècle, nous vous accompagnons sur chaque aspect crucial pour assurer le succès de votre investissement. Pour en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter.